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Mehr Mut und weniger alte weiße Männer

Dieses Interview erschien am 22. Mai 2021 auf ZEIT ONLINE. Das Interview führte die Journalistin Petra Pinzler im Rahmen eines Fellowships am THE NEW INSTITUTE.

Notiz der Authorin: der Titel wurde von der Zeit gewählt und muss als kontextfreier, provokativer Anreiz zum Lesen gedeutet werden. Ich empfehle dem Leser, sich auf das Interview einzulassen und sich nicht unnötig am Titel zu reiben (auch wenn dazu Berechtigung besteht).

Frau Muff, The business of business is business – hat der Nobelpreisträger Milton Friedman mal gesagt und damit gemeint, das sich Unternehmen aufs Geldverdienen konzentrieren sollen. Was ist falsch an dem Satz?

Das ist einfach zu simpel gedacht: Die Wirtschaft ist ein Teil der Gesellschaft und die wiederum ein Teil des Planeten. Wenn wir den ruinieren, dann funktioniert weder die Gesellschaft noch die Wirtschaft. Also müssen Unternehmen ihre Wirkung auf die Umwelt und die Gesellschaft mit im Blick haben.

Friedman glaubte an die Idee, dass alle Menschen egoistisch handeln, das aber in einer Marktwirtschaft trotzdem zu einem guten Ergebnis führt – weil der Markt die Wünsche aller koordiniert und das am Ende zur bestmöglichen Verteilung von Gütern führt. So ähnlich jedenfalls lernen das die meisten Ökonomie-Studierenden bis heute schon im ersten Semester.

In modernen Studiengängen lernen sie aber auch, dass auch das so einfach nicht stimmt. Die berühmte unsichtbare Hand des Marktes, die Angebot und Nachfrage so steuert, dass am Ende immer etwas Gutes herauskommt, funktioniert ja nicht. Es braucht Regeln, die der Staat bestimmt. Und es wird auch nicht alles gut, wenn in Unternehmen nur ans Geldverdienen gedacht wird.

Anscheinend überzeugt das auch immer mehr Leute in den Chefetagen. Kürzlich gelobten jedenfalls 180 Chefs namhafter US-Konzerne wie Amazon und Walmart in einem Statement of Corporate Purpose künftig auch ihrer Belegschaft, der Gesellschaft und der Umwelt nützen zu wollen – statt nur den Aktionären. Wird die Wirtschaft gerade grün und gut?

Na ja, die Ankündigungen sind das eine, Handeln das andere. Natürlich ist es erst mal positiv, wenn Chefs versprechen, dass sie beim Wirtschaften mehr Rücksicht auf die Natur und auf die Menschen nehmen wollen. Aber das ist nur der erste Schritt. Als nächstes muss das ganze Unternehmen umdenken und umlernen.

Was muss da konkret passieren?

In Unternehmen, die sich so auf den Weg machen, verändern sich vier Dinge.

Erstens, die interne Kultur, was sich nicht nur an neuen Kriterien für die Beförderung, sondern auch konkreten Unternehmenszielen zeigt. Klimaziele, zum Beispiel, müssen überprüfbar sein. Wenn ein Unternehmen verspricht, bis 2050 klimaneutral werden zu wollen, aber keine kurzfristigen Umsetzungspläne hat, dann geschieht nichts.

So was ist, zweitens, nur gemeinsam mit anderen erreichbar. Und dazu muss ein Unternehmen sich als Teil der Gesellschaft sehen, statt nur sich selbst im Mittelpunkt zu stellen. Es geht um mehr.

Drittens, braucht es einen zukunftsfähigen Aufsichtsrat, in dem darf nicht immer der gleiche Typ Mensch sitzen, diversere Aufsichtsräte bringen strategische Gesellschaftsthemen stärker auf den Tisch. Da wird dann in einer Aufsichtsratssitzung nicht mehr nur nach der Umsatzrendite und Risikominimierung gefragt, sondern auch nach neuen Geschäftsfelder, die helfen, die Gesellschaft zu verbessern oder Umweltprobleme zu lösen.

Dies ist der vierte Punkt: Wie zeigt sich das alles in neuen Dienstleistungen?

Notiz der Authorin: hier wird auf den Strategischen Innovationscanvas der Positive Impact Organizationen verwiesen, dieser enthält vier Differenzierungsmerkmale sowie acht Innovationsanstösse. Ein kurzer Online-kurs dazu hier.

Wenn ich die Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen lese oder Begriffe wie Corporate Social Responsibility (CSR) höre, dann gruselt es mich häufig. Da stehen so viele schöne Worte und so wenig harte Fakten …

Tatsächlich schleichen sich viele Unternehmen noch mit schönen Worten in ihren Nachhaltigkeitsberichten weg. Dabei gibt es längst wissenschaftlich fundierte harte Fakten, die man messen kann: beispielsweise die Diversität des Managements oder der CO2-Ausstoß des Unternehmens. Und es gibt Verbände, die ihren Mitgliedern dabei helfen, solche Nachhaltigkeitskriterien strategisch anzuwenden. Dort lässt sich auch von Vorbildern lernen, von Unternehmen, die visionäre Versuche wagen und sich wirklich richtig ehrgeizige Ziele setzen – beispielsweise ein 2030 Netto-Null Ziel, für sich und die eigenen Kunden, was im Unternehmen vieles auf den Kopf stellt.

Die Wirtschaft ist ein Teil der Gesellschaft und die wiederum ein Teil des Planeten. Wenn wir den ruinieren, dann funktioniert weder die Gesellschaft noch die Wirtschaft.

Müssen Unternehmen, die die Übernutzung der Natur wirklich ernst nehmen, nicht noch einen viel radikaleren Schritt gehen: Müssten sie nicht einfach eine Menge der Produkte aus ihren Katalogen streichen? Wer braucht in Zeiten der Klimakrise beispielsweise noch Privatjets oder in Zeiten der Wasserknappheit einen privaten Pool – um nur zwei Beispiele zu nennen.

Diese Beispiele zeigen genau die Größe des Problems. Man kann ja nicht einfach sagen: Schließt doch besser euren Laden! Das wäre ein sehr kurzes Gespräch. Aber machen wir es konkret, nehmen wir Coca-Cola. Die Welt wäre wahrscheinlich ein gesünderer Ort, wenn es keine hart beworbenen zuckerhaltigen Süßgetränke gäbe …

… zumindest hätten wir dann viel weniger Kinder mit Zahnschäden oder Übergewicht …

Genau. Wenn sich das Unternehmen aber zum Ziel setzt einen sinnvollen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten, dann sollte es seine Kernkompetenzen klüger nutzen. Coca-Cola schafft es, ein perfekt gekühltes Süssgetränk bis ans Ende der Welt zu bringen. Das ist eine ungeheure logistische Leistung. Wer schafft das sonst schon? Könnte man diese Kompetenz nicht auch dafür nutzen, mit Nährstoffen und Vitaminen angereicherte Nahrungsmittel in genau diese Enden der Welt zu bringen? Das ist es jetzt nur eine Idee, und soll zeigen, welche Fragen sich Unternehmen stellen, die eine positive Wirkung haben wollen. Es geht nicht nur darum, den negativen Fußabdruck des aktuellen Geschäftes zu vermindern, sondern auch neue sinnvolle Geschäftsfelder zu entdecken und zu entwickeln. Wie der US-Ökonom Peter Drucker schon sagte:«jedes ungelöste gesellschaftliche Problem ist eigentlich nichts anderes als eine grosse unentdeckte Martkchance.»

Gibt es für solch einen Umbau auch Argumente, die den altmodischen Kriterien standhalten? Es heißt, nachhaltige Unternehmen seien langfristig auch ökonomisch stärker als andere …

Ja, und nicht nur das. Nachhaltigkeit ist auch wichtig, um gute Leute zu bekommen. Junge Leute finden es heute viel wichtiger als in der Vergangenheit, was und wie ihr Arbeitgeber im Markt anbietet. Sie bestimmen zunehmend, was verlangt wird. Bereits heute buhlen in einigen Industrieländern immer mehr Unternehmen um die besten hochqualifizierten Talente. Die wollen für inspirierende Unternehmen arbeiten, die wollen etwas Sinnvolles tun. Auch im Unternehmen motiviert ein Sinn jenseits der Rendite alle diejenigen, denen es nicht nur ums Geld geht.

Es geht nicht nur darum, den negativen Fußabdruck des aktuellen Geschäftes zu vermindern, sondern auch neue sinnvolle Geschäftsfelder zu entdecken und zu entwickeln. Regierungen müssen sich schon fragen, was gut für ihre Gesellschaft und die Umwelt ist. Und dann müssen sie das auch in verbindlichen Regeln festschreiben.

Können Sie das belegen?

Ich habe erst vor ein paar Tagen mit dem Chef eines großen internationalen Konzerns gesprochen und der hat mir gesagt, dass Klimaschutz und ein inspirierender Purpose bei der Mitarbeiterwerbung einen noch viel höheren Stellenwert als noch vor 10 Jahren haben. Es gibt auch eine Studie der Young Presidents Organization, in welcher CEOs nach der Bedeutung von Nachhaltigkeit gefragt werden – und die zeigt, wie sehr sich auch bei denen die Stimmung in den vergangen fünf Jahren verändert hat: 93 Prozent finden, dass ein Unternehmen einem gesellschaftlichen Zweck dienen muss, was dem neuen Verständnis von Nachhaltigkeit entspricht und wo auch das Klimaproblem dazugehört. Und dies aus drei Gründen: erstens wegen Druck von Mitarbeitern, zweitens wegen Druck der eigenen Kinder und drittens wegen Druck der Kunden.

Ist das Klima jetzt so wichtig, weil alle jetzt darüber reden? Oder erleben wir da wirklich einen grundsätzlichen Wandel, eine Moralisierung der Märkte, setzt sich da die Idee der planetaren Grenzen durch – also die Idee, dass wir die Erde in vielfacher Hinsicht überlasten und daran etwas ändern müssen?

Immer mehr Leute, egal an welcher Stelle im Unternehmen, wollen etwas Sinnvolles tun. Dies hat oft mit Nachhaltigkeit zu tun und kann das Klima betreffen, die Umwelt, oder die Biodiversität. Es kann aber auch die wachsende Ungleichheit in der Gesellschaft oder andere soziale Themen betreffen.

Welche Rolle spielen dabei die Finanzmärkte? Vor allem bei Aktiengesellschaften heißt es immer wieder, dass die gar nicht anders können, als den Gewinn zu maximieren. Würden sie sich anders verhalten, würden die Aktionäre die Vorstände und Aufsichtsräte davonjagen.

Da habe ich gute Nachrichten. Was da im vergangenen Jahr passiert ist und in diesem Jahr auch noch passieren wird, wird die Welt verändern. Die Verwalter der großen Fonds haben begriffen, dass man mit Nachhaltigkeit Geld verdienen kann und dass die Renditen bei nachhaltigen Unternehmen langfristig gut und sicher sind. Schweizer Großbanken wie die UBS oder auch die Black Rock, der weltweit grösste Investor, verändern ihre Kriterien für Investitionen gerade stark, nicht nur wegen den Vermögenstransfers an die nächste Generation, die einfach andere Prioritäten hat und das Geld bewusst anlegen will.  Jedenfalls ist der Zuwachs bei sogenannten nachhaltigen Geldanlagen und beim Impact Investment rasant.

Impact Investment bedeutet …

… dass Menschen ihr Geld dort investieren, wo es es etwas bewegt und zwar nicht philanthropisch sondern als profitables Geschäftsmodell mit gutem Zweck.

Reden Sie sich die Welt da nicht schön und ist die Realität nicht doch noch eine andere? Kürzlich hat RWE, das große deutsche Energieunternehmen, die niederländische Regierung vor einem Schiedsgericht auf Schadenersatz verklagt – weil die Niederlande schnell aus der Kohleverstromung aussteigen wollen. Gleichzeitig wirbt RWE in großen Anzeigen, dass das Unternehmen künftig ganz grün werden will. Das passt doch nicht. Das Argument für diese Art von Klagen ist dann immer: Wir müssen das tun, sonst werden wir von den Aktionären verklagt.

Einerseits fordern gewisse Investoren nun was anderes. Auf der Aktionärsversammlung von Unilever wurde dem Unternehmen vor Kurzem der Auftrag gegeben, die Klimastrategie ins Zentrum der Unternehmensstrategie zu stellen. Es spielen jedoch tatsächlich die Aufsichtsräte häufig noch eine hinderliche Rolle. Den Aufsichtsräten geht es zu oft nur um die eigene Risikominimierung, die wollen nicht von den Aktionären verklagt werden und haben eine zu kurzfristige Perspektive. Da wünsche ich mir mehr Mut und weniger weiße alte Männer. Denn schon wenn Sie die Gremien anders zusammensetzen, würde das viel verändern.

Das klingt verblüffend einfach. Eine andere Personalpolitik in den Chefetagen und damit dort eine andere Sicht auf die Welt – und alles wird gut?

Wir sind im Moment tatsächlich in der glücklichen Lage, dass Unternehmen von allen Seiten Druck bekommen. Und für ein solches Umdenken bringen jüngere, weiblichere und insgesamt diverse Chefetagen und Aufsichtsräte den nötigen frischen Wind und Weitblick.

Wäre das leichter, wenn wir strengere staatliche Regeln hätten, die von allen Unternehmen verlangen, dauerhaft und nachprüfbar anders mit der Umwelt umzugehen?

Ja, das wäre sicherlich hilfreich. Regierungen müssen sich schon fragen, was gut für ihre Gesellschaft und die Umwelt ist. Und dann müssen sie das auch in verbindlichen Regeln festschreiben. Der New Green Deal der EU setzt ein hervorragendes Zeichen,  der einen schonenderen Umgang mit der Umwelt für die Wirtschaft verbindlich zu machen will. Diese signalisieren der zögerlichen Wirtschaft: Euer Sandkasten wird gerade verschoben. Und unterschätzen Sie dann die Unternehmer nicht. Die sind sehr innovativ, wenn es darum geht, ihr Spielzeug dann auch zu verschieben.

Es kursieren im Moment viele Ideen für andere Unternehmensformen. Da gibt es Social Entrepreneurship, in den USA die B-Corps, in Deutschland die Bewegung der purpose economy. Bei allen geht es im Kern darum, dass schon in den Statuten des Unternehmens nicht nur die Gewinnmaximierung steht, sondern auch andere sinnvolle Ziele. Für wie wirkmächtig halten Sie die?

Die stoßen auf jeden Fall etwas an. Und sie knüpfen im Grunde an eine alte Idee von Unternehmertum an. Nehmen Sie beispielsweise den Gründungsgedanken von Unilever oder Nestle. Die wurden gegründet, weil sie ein gesellschaftliches Problem lösen wollten. Bei Nestle ging es darum, die Kindersterblichkeit zu senken, Unilever wollte die Hygienestandards in England verbessern.

Ich kenne Nestle vor allem, weil es immer wieder für die Privatisierung von Wasser kritisiert worden ist – und dafür, dass es viele Tonnen unnötiger Plastikflaschen produziert. Also nicht gerade als Modell.

Stimmt, da müsste wohl einiges passieren, damit der Ursprungsgedanke wieder stärker in den Fokus kommt. Unsere Forschung zeigt, dazu braucht es einen CEO mit entsprechenden Zukunftskompetenzen und ein Unternehmen, welches ko-kreativ mit anderen Akteuren arbeiten kann.

Kennen Sie eigentlich ein Unternehmen, bei dem alles stimmt – das gute Produkte hat, gutes Geld verdient, gut für die Umwelt ist und für die Gesellschaft? Oder ist das die Quadratur des Kreises?

Wir nennen solche Unternehmen „Positive Impact Organisationen“. Es gibt alternative Banken, die ihr Geld nachhaltig und nach ethischen Kriterien anlegen. In der Schweiz gibt es Choba-Choba, welches die Kakaobauern am Unternehmen beteiligt. Und die SV-Gruppe, ein Catering-Unternehmen, das seinen Klimaimpact dank einer Umschulung der Chefköche massiv reduzieren konnte, mit gleichem Profit. Oder es gibt Climeworks, ein Zürcher Unternehmen das CO2 aus der Luft holt und nicht nur bindet, sondern auch Mineralwasser-Herstellern weiterverkauft. Wir sammeln einerseits Beispiele solcher Unternehmen um zu inspirieren (Kurzvideos hier auf Sustainability-Today.com) und helfen Unternehmen andererseits beim Entdecken solcher neuer Geschäftschancen. Packen wir’s an, denn die Zeit läuft!


When the Stakeholder Perspective takes a Purpose Orientation

Understanding Business Sustainability Types in terms of stakeholder engagement

Every organization talks about stakeholder engagement – yet what does this really mean? In the era of positive impact, engaging with stakeholders goes beyond reaching out to your employees, customers, suppliers and concerned civil society institutions. A truly sustainable organization will have recognized that it is itself a stakeholder in a much larger context, in which it doesn’t play the central role. Creating a positive impact through focusing on purpose is all about recognizing one’s own limited perspective and value contribution to a society which includes other perspectives such as civil society and government.

The purpose orientation of business has become a popular topic recently. It is hard to open a new book on the current and future challenges for business and society and not stumble over the purpose topic. In analyzing the evolution of business sustainability empirically, Grayson et al. conclude in their book “All In” (2018: 30-32) that we have entered the “Purpose Driven Era” in 2016. For them, today’s best corporate leaders focus what they do through the lens of the purposeful and positive impact they aspire to have in the world.

This understanding of purpose contrasts with another popular interpretation of the role of business, the stakeholder model. The Business Roundtable, an association of some 200 CEOs of major U.S. companies, published a widely acclaimed statement on the purpose of a corporation in August 2019. These companies committed for the first time since 1997 to a responsibility to all stakeholders – namely customers, employees, suppliers, the communities in which they operate, and their owners. All stakeholders are seen by them as important, and value must be created for all of them. This is a significant extension of understanding from seeing the shareholder as the one primary stakeholder of business.

What is the difference between these two interpretations of business and its role in society?

What is the difference between the purpose orientation of business and the stakeholder model? And how do they relate to each other?

A helpful answer can be found in the Davos Manifesto 2020 on the role of business in the 21st century presented by Klaus Schwab, the founder and chairman of the World Economic Forum. This manifesto goes beyond the Business Roundtable’s position in two different ways. First, it includes society in the catalog of stakeholders. Second and more significantly, it sees business not only as an economic entity in the service of wealth creation for different stakeholders, but also as a societal institution delivering multiple values. Along with government and civil society, business here is seen as another, equally important “stakeholder of our global future”. Business is expected to contribute through its specific resources and capabilities to improve the state of the world, together with government and civil society. To achieve this, a purpose orientation is needed to guide the business.

How do we make sense of this evolution of understanding of stakeholders?

In a first step, an organization extends its understanding from a single stakeholder, often the owner or shareholder, to a more extensive group of business-relevant stakeholders. This is the shift from Business Sustainability 1.0 to Business Sustainability 2.0 in the Dyllick-Muff Typology (see below).  This extension from a single to a number of relevant stakeholder groups can be viewed as a “horizontal extension,” with new stakeholder groups being added to existing ones. A majority of organizations are in this conceptual phase of understanding stakeholder engagement. At this stage, the central focus, however, remains on the business, which is seen to fulfill multiple demands through its activities.

When an organization, in a further step, starts to consider itself as a societal stakeholder, this is a completely different perspective. It represents the shift from inside-out to outside-in thinking which means that an organization is able to look at its own role from an external meta level. It starts perceiving itself as just another stakeholder in society. It is society which takes on the central space, no longer the organizations which sees its role as providing a positive value to society. This shift introduces an additional dimension and can be seen as a “vertical expansion” of the relevant perspective. This new position is what Business Sustainability 3.0, or true business sustainability, is all about.

The graph illustrates that we are in effect dealing with two different perspectives on business and society. And these two perspectives bring about two quite different discussions, as has been demonstrated also in developing our concept of True Business Sustainability.

In reviewing the established approaches to Business Sustainability, we developed a typology that focuses on effective business contributions to sustainable development (Dyllick and Muff, 2016). We call it the Business Sustainability Typology (BST). It ranges from Business Sustainability (BST) 1.0 to BST 2.0 and BST 3.0.

What do we mean by this?

In a first phase of BST 1.0 companies recognize that through sustainability management they can save costs and reduce risks, they can increase their reputation on the job market as well as their differentiation in the product markets. We defined this early form of Business Sustainability 1.0 as a form of “refined shareholder value-management” where shareholders play the dominating role. This is reflected in the interaction between business and their shareholders in the graphic.

In a second phase, companies start broadening their stakeholder perspective beyond their shareholders, thereby pursuing a triple bottom line approach. Value creation mow includes economic or social values to other stakeholders as well. This advanced view of BST 2.0 we have called “Managing for the Triple Bottom Line”. In contrast to BST 1.0 not only economic objectives, but also social and environmental objectives are pursued by business as part of their stakeholder management. But the companies still look at things from the inside out, from its own activities to stakeholders and to society. And it is about diminishing the negative side effects of the economic activities. This is well reflected in the horizontal extension to multiple stakeholders in the above graphic.

In a third phase, companies shift from an “Inside-Out-Thinking” to an “Outside-In-Thinking”, i.e. when the company starts from society and its problems and then asks itself which opportunities arise by contributing to solving societal challenges? This results in BST 3.0 or “True Business Sustainability” and is well reflected in the perspective where an organization sees itself as a societal stakeholder.

With regard to the vertical expansion the relevant questions address the needs of society to continue solving its problems and the relevant contributions made by government, civil society, and business. It raises questions about the role of business and its purpose in the development of the economy and society. This requires business to engage with the broader external environment, beyond the economic and market environments. And it requires an “outside-in perspective” instead of the dominant “inside-out perspective.” Such a perspective considers the company and its impact from the outside, starting with the societal problems and challenges; rather than from the inside, starting from the goals and concerns of the company itself.

This is a major step change in thinking about the development of business sustainability, or more generally, about business and society. It opens the discussion for the new question about corporate purpose. And it frames the discussion in a different way. Not as adding value to more stakeholder groups, but as focusing on very different challenges, societal challenges, where corporate contributions are much in need.


Reimagining capitalism – Three concrete options for business

Rebeccca Henderson is a University Professor at Harvard Business School in the area of sustainable business. In her passionate new book “Reimagining capitalism” she looks at a world on fire and develops a model of what sustainable business in a fundamentally transformed capitalism would require and look like.  She distinguishes three strategy levels for business, which I find very helpful and which I link to my experiences in Switzerland.

Massive environmental degradation, skyrocketing economic inequality, and institutional collapse (by looking at the USA and other nations turning increasingly autocratic, but also at multilateral organizations like the WHO or the WTO) grow more important by the day. She argues convincingly that this is something that cannot be left to governments and civil society alone, as classical economic thinking declares, while companies continue with business-as-usual. If we fail in transforming capitalism and putting its significant power and resources to better use, we will not be able to effectively address these problems. And business will put its own – but also our future at risk.

What can be done in such a situation? What are the available options for business?

Three different progressively more far reaching but also more demanding strategy levels can be found in the book, although in a somewhat different logic and argumentation as presented here.

Creating Shared Value

A first strategy level is based on the idea of creating shared value, a concept championed by Michael Porter and Mark Kramer. They define shared value creation as creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges. “In today’s world, reimagining capitalism requires embracing the idea that while firms must be profitable if they are to thrive, their purpose must be not only to make money but also to build prosperity and freedom in the context of a livable planet and a healthy society.” (R. Henderson) However, as long as shared values are defined by business looking from the inside out, their perspective will focus on reducing the bads of their existing activities. They will reduce waste, resources, or risks and happily report on newly created shared values. This cannot be sufficient. Only when they start to look from the outside in, starting from the problems society is facing and finding economic solutions for them, will their contributions address problems of real social relevance. Only then, they may be approaching what Katrin Muff and I call “true business sustainability”. For this, they clearly will have to follow a larger purpose than simply maximizing their profits.

Cooperative Self-Regulation

A second strategy level is based on cooperative self-regulation. It engages firms with each other, with the third sector, and with government partners in the pursuit of solutions to common problems, which cannot be solved by any of the partners alone, often prototyping solutions that prove to be a model for subsequent practice. Famous examples are Nike trying to get child labor out of its supply chain by creating the Sustainable Apparel Coalition or WWF and Unilever which spearheaded the creation of the Round Table on Sustainable Palm Oil, both as a response to the massive critique by NGOs. A current example on a national level, where the author is personally engaged, is PRISMA, an inter-industry cooperation of major companies in the food production, retailing, and packaging sector engaged in bringing about a circular economy solution in Switzerland for consumer goods packaging. While the existing system of materially separated collection systems has been working well in the past, it has reached its limits of including new packaging materials and of demanding an increasingly difficult contribution from the consumers to separate and collect the different materials. The new model developed and promoted by the PRISMA-coalition is an innovative One-For-All collection and recycling system. It consists of a blueprint for a future collection system, prototypes of different elements of a practical solution, and a roadmap for developing and promoting an industry agreement.

Supporting Inclusive Political Action

Cooperative self-regulation is a powerful new way to mobilize the business community in support of promoting collective goods. The increased reach, however, comes at a price. It is hard to achieve and even harder to sustain over time. It needs to be carefully managed. To create more stability and to counter market deficiencies, we need to turn to the third strategy level which is supporting inclusive  political action. Environmental degradation, climate collapse, inequality, and public health are systemic problems that cannot be solved without government action. Free markets need democratic, transparent and effective governments, if they are to survive, as well as the other institutions of an open, inclusive society including the rule of law, shared respect for the truth, and a commitment to vigorous free media. Free markets need free and effective politics to continuously balance and rebalance the evolving rules of the market in light of changing conditions and challenges.

The challenges are huge

Energy demand is projected to double over the next 50 years. Stopping global warming will mean ensuring that every new plant that’s built is carbon-free. It also means shutting down or decarbonizing the world’s existing fossil fuel infrastructure. Inequality, poverty, and migration present a similarly tough set of intertwined systemic problems that can only be fully addressed through government action. Most of these challenges are beyond the reach of individual countries and need international political cooperation. A good example is the Montreal Protocol, an international agreement to phase out ozone-destroying chemicals which became effective 1989. It has been remarkably successful. It proved to be possible to find CFC substitutes relatively quickly, despite strong opposition from major business players, and the Antarctic ozone hole is expected to return to its 1980 status by 2030. It has also reduced global Green House Gas emissions by about 5,5%.

The systemic problems we are facing today confront us with the fact that we must build effective global institutions. Business must become an active partner in shoring up the institutions that we have and in building the new ones that we need. And to be clear, this is not about improving the framework conditions for one’s own business or industry. It is about supporting the foundations of our society and of its healthy development. It is about protecting and developing the institutions that have made business and all of us rich and free.

A current example from Switzerland is the public vote on a popular initiative holding Swiss corporations legally accountable for environmental and human rights violations outside Switzerland. While 50,7% of the people voted in favor of the initiative, the second condition for an acceptance – the majority of cantons – was not achieved. The strong lobby of multinational corporations, their business associations and political allies prevented a move that could have paved the way for a more responsible and accountable form of supply chain management in a developing world context. In this case, it was a missed chance to go beyond simply reporting good news and demonstrate real engagement in one of the current hot spots of global development, although public and political pressure in Switzerland and on an international level will not go away It demonstrates how challenging it is for business to find a new role in this profound process of social change and business transformation.

Different strategy levels – different reach – different competences

Creating shared value, cooperative self-regulation, and supporting inclusive political action – on a national or an international level, depending on the issue at case – must be seen as three crucial sustainability strategies for business. While the first strategy is located on an organizational level and allows companies to act by themselves, this is easier to do, but its reach is also limited. Cooperative self-regulations offer a wider reach, often including whole industries or multi-industry and stakeholder coalitions. But this is clearly more challenging and demands very different competences and resources in the collaborative field to practically succeed. And a strategy of supporting inclusive political action aims at the political level and needs again very different competences and resources to act effectively. Here it will need political coalitions with business being only one player among many. But this level may prove to be the most important in the years to come.


Anybody can contribute to the mindset shift that is needed to create a positive impact!

We know that it takes an enlightened leader to reposition an organization to provide also value for society and the planet. And we also know that there aren’t enough such leaders. However, latest research shows that there is hope: any engaged employee can increase their changemaker potential by inviting external stakeholders to traditionally internal decisions-making meetings. The current digital meetings are a great bridge for this. Learn here more about the magic of external stakeholders in triggering the organizational mindset shift towards creating positive value.

What lesson does COVID-19 crisis have for business?

Covid has shown us how important it is for organizations to become resilient. There is one guaranteed way to increase your resilience, and that is by orienting yourself to the burning challenges that society and the world face today. Pioneering organizations do this by matching their core competencies with these challenges in order to develop new business models and revenue streams for their business. This requires you to create value, no longer just for your shareholder, or even stakeholders, but to think beyond the existing markets and clients to think broader. The question becomes: How can you as an organization with all the competencies, resources, and capacities you have contribute to solving societal and environmental challenges that are out there?

How do leading positive impact organizations accomplish this?

The pioneers show that in order to transform from a traditional organization to a positive impact organization, there are two predictors of success:

  1. an enlightened leader, meaning somebody who gets the benefits of contributing value to society beyond just looking for creating value for your business, and
  2. an organization that is capable to work outside of its business boundaries, as effectively as internally. I call this the co-creative organization. In addition to managing your business internally, you need to learn how to be co-creative outside, and not just the CEO, but actually many people in your organization.

So that’s why I talk about two mindset shifts: 1) one of the leader who needs to shift somehow the purpose of the organization to want to create more value than just for shareholders. And 2) the mindset shift of the organization where suddenly a sufficient number of employees in the organization learn how to work creatively outside of their boundaries and make sense for their own organization out of it. This external fluency is an entirely new expertise that typically doesn’t get developed in business schools.

But there aren’t enough such leaders, are there?

Indeed, there are unfortunately there aren’t enough leaders. But our research offers great hope. Since it takes two things, the leader, and a co-creative organization, I have some ways to make sure that your organization can become co-creative. Even if you don’t have an enlightened leader, at least you now have one of the two success factors. And we have seen that process of becoming co creative co creative becomes a mindset shift trigger for the CEO. By engaging in the practices to become co-creative, there is a transformation. Even with the leader so you may have initially a leader who doesn’t get it.

Are you saying anybody can bring about change?

Indeed, we are calling them intrapreneurs or change-makers. It could be the head of sustainability, the head of strategy, head of innovation, who says: «Hey, we’re going to bring in such new practices».  In addition, there is a younger generation, an amazing amount of changemakers that are already kind of intrapreneurs that are ready to bring in a lot of energy, new thinking and dynamism, to be the changemakers that can bring in that that can work on that co-creation part.

But what would such a change agent do?

There is a method for turning a traditional organization into a co-creative one. There is a specific way to bring in external stakeholders. I call them Collaboratory events. The change agent invites constructive external stakeholders and together with them the company participants develop a solution to a problem that is out there. In that one-day workshop, particularly if you have the CEO present, our research shows that something happens with people. Exposure to different thinking, arguments, ideas, perspectives opens your mind. And sometimes, the little opening that happens triggers a mindset shift. A mindset shift is nothing else than an expansion of mind. The key to the organizational mindset shift is all about creating triggering incidents where participants minds expands. There are specific proven processes for this. My book «Five Superpowers for Co-creators» is all about it.

So what do you suggest for changemakers out there?

If you have an appetite for helping your organization to identify what are the positive opportunities in there and get together with the innovators and the strategists in your business together, what you need to do is to find a professional facilitator, ideally somebody trained with the SDGXCHANGE methodology, and organize a multi-stakeholder meeting. You pick a day, invite some external stakeholders and a diverse range of your work colleagues – new and long-time serving your organization, all ages, genders, backgrounds and skills. And together with a skilled facilitator, the group has a conversation about what could be the positive role or contribution of your business to address these issues out there. This is what it would mean to put yourself on the «offense» team.

Take-away message

Even if you work in an organization that currently isn’t focused on creating a positive impact for society and the world, and your leader doesn’t necessarily get the importance of such an orientation, there is something you can do: find ways to bring in external stakeholders to your next meeting you have in your department. Any meeting that benefits from a broader perspective and new ideas will be perfect for this. With this simple act, you will start broadening the mindset of your colleagues and help position your organization for a mindset shift. Be surprised with how the positive benefits start to spread in your organization.

If you need help in how to go about this, feel free to reach out to me katrin@katrinmuff.com.


Costa Rica is now running completely on renewable energy

Have you heard the news? Costa Rica has managed to shift to 100% renewable energy! And they are not alone – more and more countries are following suit, and I hope you are part of a community and a country that is also moving in this direction. Is there anything you can do to fasten the pace?

My friend Jan Arend, who I stayed with just recently, just took his family and home off the grid – he was so excited to share how much energy he is feeding into the grid and the many places he found he can save energy. Hats off!!

http://qz.com/367985/costa-rica-is-now-running-completely-on-renewable-energy/?utm_source=huffingtonpost.com&utm_medium=referral&utm_campaign=pubexchange


We are a part of something BIG. Can you feel it?

I am so pleased to share the trailer for the film “Planetary” with you which was released on EARTH DAY — 22 APRIL 2015. Here is what the film promises: “We are in the midst of a global crisis of perspective. We have forgotten the undeniable truth that everything is connected. PLANETARY is a provocative and breathtaking wakeup call, a cross continental, cinematic journey, that explores our cosmic origins as a species.”

More info: http://weareplanetary.com/ / PLANETARY COLLECTIVE

Rent the film today!

planetary


Switzerland has published its CSR Swiss Action Plan

On the 1st April, 2015, the Swiss government has produced their report and action plan for Corporate Social Responsibility, suggesting how business should embrace its societal responsibility. The action plan on Business and Human Rights and the Swiss response to Special Representative John Reggie’s framework principles on Business and Human rights is envisaged for summer 2015.  The Irish Government is already a few steps ahead, they are now working on the Business and HR plan. The question is: is the plan good enough? Will it get us to a world where 9 billion people can live well and within the limits of the planet? How will we know? What do you think?

https://www.news.admin.ch/message/index.html?lang=fr&msg-id=56760


1 Comment

Is there really a business case for sustainability?

Thanks to a comprehensive, aggregate study completed by the Natural Capital folks, we have now a clear and solid answer: YES. If you need convincing or would like to see some evidence, click here to download their report for free. Happy reading!

 


San Francisco Becomes The First City to Ban Sale of Plastic Bottles | Global Flare

I am so pleased to read this! How soon will other cities follow? How we as citizens support this? What can you do in your local community? http://globalflare.com/san-francisco-becomes-the-first-city-to-ban-sale-of-plastic-bottles/

At BSL, we have made plastic bottles redundant by offering all students a BSL bottle.

BSL-Bottles-sm

 


2014: watershed moments in sustainability | Guardian Sustainable Business | The Guardian

2014 is a year with some important progress highlights towards a sustainable world, including the now public secretly negotiated US-China 2025 CO2 emissions reduction deal, and more. Here all the details:

http://www.theguardian.com/sustainable-business/gallery/2014/dec/29/2014-watershed-moments-in-sustainability?CMP=new_1194

The Guardians predicts 2015 to be the year of “the beginning of the end of climate sceptics”… Let’s hope for more great news ahead!!