Positive Impact Blog

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Author Archives: Katrin Muff PhD


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Erstmalige Messung des gesellschaftlichen Impacts im Vergleich zum traditionellen ESG-Risiko Management von 55 Top Schweizer Unternehmen

Kommentar zur Publizierung des Green Business CEO Rating 2021 in der Bilanz vom 25.6.2021

Endlich ist es soweit, mit der Lancierung des Green Business CEO Ratings können wir erstmals die Unternehmensleistung der «inside-out» und «outside-in» Perspektive vergleichen (Dyllick & Muff, 2016). Die 50 grössten Schweizer Unternehmen wurden so erstmals auf die zwei Kerndimensionen der unternehmerischen Nachhaltigkeit geprüft. Nachhaltigkeitsmanagement wird bis heute noch weitgehend gleich gesetzt mit unternehmerischem Risikomanagement (oder: inside-out). Dabei geht es heute um sehr viel mehr: um positive Beiträge zur Lösung der grossen gesellschaftlichen Herausforderungen, die ohne Wirtschaft und Unternehmen nicht bewältigt werden können (oder: outside-in). Diese Herausforderungen können und sollen als neue Geschäftsfelder statt nur als Risiken erkannt und genutzt werden. Wir sind überzeugt, dass nur so Unternehmen einen relevanten gesellschaftlichen Impact in Bereichen wie Klimaschutz und Energieversorgung, Kreislaufwirtschaft, vernetzte Mobilität, nachhaltige Ernährung oder krisenresistente Gesundheitssysteme erzielen können.

Um dieses erweiterte Denken zu fördern misst das «Green Business CEO Rating» sowohl das Risikomanagement wie auch die positive Impact-Wirkung von Unternehmen:  

  • Inside-out: Nachhaltigkeitsmanagement als Risikomanagement fokussiert darauf, Kosten und Risiken für das Unternehmen zu reduzieren und die Wahrnehmung einer gesellschaftlichen Verantwortung zum Ausdruck zu bringen. Es dient primär der Absicherung des Unternehmens und basiert auf Erkenntnissen von der ESG-Ratings. Es dominiert eine Inside-Out-Perspektive, vom Unternehmen und seinen Auswirkungen auf die Gesellschaft. Die Ergebnisse bestehen zumeist aus Verminderungen der negativen Auswirkungen des Unternehmens (CO2-Belastungen, Ressourcenverbrauch, Abfälle, Emissionen).
  • Outside-in: Hier geht es um positive Beiträge zur Lösung der gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsherausforderungen. Diese bedingen eine Outside-In-Perspektive, einen Blick von der Gesellschaft auf das Unternehmen und von der Zukunft auf die Gegenwart. Diese Perspektive orientiert sich am Impact des Unternehmens auf die Gesellschaft wie sie sich in Gesetzgebungsverfahren wie dem Europäischen Green Deal oder am Kapitalmarkt im Zeichen des Impact Investings und einer expliziten Purpose-Orientierung von Unternehmen niederschlagen. Ihre Messung basiert auf Beiträgen zur Bewältigung der UN Sustainable Development Goals, der SDGs.

Das «Green Business CEO Rating» zeigt den positiven sozialen und ökologischen Impact der besten Grossunternehmen der Schweiz. Es bewertet erstmalig die Leistung von Unternehmen bezüglich eines positiven Beitrags zur Lösung der drängenden globalen Herausforderungen.

  • Die Inside-out Perspektive wird einfachheitshalber mit der bekannten ESG-Bewertung (Environmental, Social & Governance) gleichgesetzt.
  • Die Outside-in Perspektive wird kurz und prägnant als «Impact» bezeichnet.
Abbildung 1: Übersicht der Methodik

DER BEITRAG DER UNTERNEHMEN ZUR LÖSUNG DER DRINGENSTEN PROBLEME UNSERER ZEIT

Die Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen kann in vier Quadranten gegliedert werden. Sie werden durch die beiden Achsen Risikomanagement (ESG) und “positive Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt” (IMPACT) gebildet (siehe Abbildung 2). Auf einer 10er Skala liegt der gemessene Mittelwert aller Unternehmen bei 4.0. Dies zeigt auf, wie gross das Potential noch ist, um auf beiden Achsen besser zu werden.

Gruppe 1 – WIRKUNGSVOLL

Hier finden sich Unternehmen mit einem proaktiven Engagement bzgl. der Absicherung ihres Unternehmens vor Nachhaltigkeitsrisiken, welche sich gleichzeitig in Märkten befinden, die einen positiven Impact auf die SDGs haben. Hier befinden sich die Top-5 CEOs mit ihren Unternehmen, z.B. Swiss Re, Migros und Novartis. Diese Unternehmen sind in gesellschaftsrelevanten Märkten unterwegs, welche sie bereits früh dazu geführt haben, eine proaktive Haltung bezüglich gesellschaftlicher und ökologischer Probleme einzunehmen. Insbesondere ein Rückversicherer wie Swiss Re ist ein ausgezeichnetes Beispiel eines Unternehmens, das schon früh die hohen Kosten von Natur- und Klimaschäden – für die Gesellschaft und für sich selber – erkennen musste und daraus strategische Konsequenzen abgeleitet hat. Aber auch Unternehmen wie Migros oder Coop, sind in ihren Märkten direkt mit ökologischen und gesundheitlichen Problemen konfrontiert worden und haben die Erwartungen der Gesellschaft zu spüren bekommen. Sie haben schon früh eine wirkungsvolle Haltung eingenommen.

Gruppe 2 – EFFEKTIV

Hier finden sich Unternehmen, welche Produkte und Dienstleistungen in Märkten mit grosser Relevanz für Gesellschaft und Umwelt anbieten. Entweder weil sie seit jeher in diesen Märkten positioniert sind, oder aber ganz bewusst SDG-relevanten Dienstleistungen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme entwickelt haben.  Sie sind unauffällig, was ihr Risikomanagement betrifft, was auch an einer fehlenden Transparenz oder Berichterstattung liegen kann. Beispiele solcher Unternehmen sind Stadler Rail, Partners Group oder Baloise.

Gruppe 3 – AKTIV

Hier finden sich Unternehmen mit einem aktiven Engagement bzgl. Reduktion ihres negativen Impacts, welche Märkte bedienen, die nur einen geringen positiven Impact für Gesellschaft und Umwelt aufweisen. Unternehmen wie SGS, Holcim und Schindler sind aktiv und engagiert in ihrem Risikomanagement. Mit ihren Produkten und Dienstleistungen haben sie aktuell jedoch nur eine schwache Wirkung auf die Lösung von Nachhaltigkeitsherausforderungen im Sinne der SDGs.

Gruppe 4 – PASSIV

Hier finden sich Unternehmen mit nur geringem oder erst erwachendem Interesse an Nachhaltigkeit, welche in Märkten mit nur kleiner Relevanz für Gesellschaft und Umwelt aktiv sind. Ebenso wird ein Unternehmen hier aufgeführt, wenn es bezüglich seiner Nachhaltigkeitsperformance sehr intransparent kommuniziert. Beispiele solcher Unternehmen sind Swatch, Ems Chemie oder SFS Group. Unternehmen in dieser Gruppe weisen weder eine gute ESG-Bewertung, noch sind sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen in SDG-Impact relevanten Märkten positioniert.

Abbildung 2: Die positive Impact Orientierung der untersuchten 55 Unternehmen

Die vier Kategorien in Abbildung 2 entstehen durch die beiden Unternehmensbewertungen – einerseits das ESG-Rating zur Absicherung des Unternehmens und andererseits das SDG-Impact-Rating bzgl. eines positiven Beitrags zu Gesellschaft und Umwelt. Die entsprechenden Positionierungen zeigen gut auf, wo Unternehmen stehen, sowohl bezüglich ihres Engagements für die Nachhaltigkeit als auch bezüglich des Impacts ihrer Produkte und Dienstleistungen. Die Unterschiede zwischen den beiden Ratingverfahren machen deutlich, dass es sich hierbei um ganz verschiedene Bewertungsperspektiven handelt (siehe Abbildung 1).

  • ESG Rating für die traditionellen CSR Aktivitäten eines Unternehmens: Die ESG Best Practices Daten der Ratingagentur ISS fokussieren auf die klassischen ESG Kriterien (Umwelt, Soziales, verantwortungsvolle Unternehmensführung) und basieren auf einer Risikoperspektive der Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeitsmanagement als Risikomanagement fokussiert darauf, Kosten und Risiken für das Unternehmen zu reduzieren und die Wahrnehmung einer gesellschaftlichen Verantwortung zum Ausdruck zu bringen (Inside-Out-Perspektive). Die Ergebnisse bestehen zumeist aus Verminderungen der negativen Auswirkungen des Unternehmens (CO2 Belastungen, Ressourcenverbrauch, Abfälle, Emissionen), aber nicht in positiven Beiträgen zur Lösung der gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsherausforderungen.
  • SDG-Impact Rating für die zukunftsorienterte «positive impact» Perspektive: Die SDG Analytics Daten der Ratingagentur Standard & Poor’s (S&P)/Trucost analysieren den positiven und negativen Impact jedes Unternehmens hinsichtlich aller 17 SDGs (Sustainable Development Goals der UN). Der Fokus liegt auf dem Blick von der Gesellschaft auf das Unternehmen und von der Zukunft auf die Gegenwart. Diese Outside-in-Perspektive orientiert sich am Impact des Unternehmens und der gesellschaftlichen Ausrichtung seiner Produkte und Dienstleistungen.

Es macht einen grossen Unterschied, ob die Absicherung des eigenen Unternehmens vor Nachhaltigkeitsrisiken mittels ESG-Daten bewertet wird oder der gesellschaftliche Impact des Unternehmens in Bezug auf die SDGs gemessen wird. Es gibt Unternehmen, die gut bzgl. ihrer ESG-Absicherung und solche die gut bzgl. ihres SDG-Impacts abschneiden. Es geht hierbei um die Ausrichtung der Nachhaltigkeitsaktivitäten, nicht um das Nachhaltigkeits-Engagement des Unternehmens. «Aktive» Unternehmen können sehr viel Aufwand betreiben, um ihr Unternehmen vor Nachhaltigkeitsrisiken zu schützen und Leistungen bzgl. der vielfältigen Messindikatoren nachzuweisen, ohne dass dies für den SDG-relevanten Impact viel bringt. Andererseits erreichen «effektive» Unternehmen aufgrund ihrer Produkt- und Marktausrichtung hohe SDG Impact-Werte, ohne dass dies zwingend eines besonderen Aufwandes bedarf.

Schlussendlich geht es aber nicht darum, die Leistungen in einem Bereich gegen den anderen auszuspielen.  Beide Bereiche sind wichtig und wurden entsprechend für das Unternehmensrating auch gleich gewichtet.

Ihre Meinung interessiert uns. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare!


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Première mesure de l’impact social par rapport à la gestion traditionnelle des risques RSE de 55 grandes entreprises suisses

Commentaire sur la publication du Green Business CEO Rating 2021 dans le Magazine PME du 30.6.2021

Le moment est enfin venu, avec le lancement du Green Business CEO Rating, nous pouvons pour la première fois comparer la performance des entreprises du point de vue “inside-out” et “outside-in” (Dyllick & Muff, 2016). Les 50 plus grandes entreprises suisses ont ainsi été évaluées pour la première fois sur les deux dimensions essentielles de la durabilité des entreprises. À ce jour, la gestion de la durabilité est encore largement assimilée à la gestion des risques de l’entreprise (ou : inside-out). Aujourd’hui, cependant, il s’agit de bien plus que cela : de contributions positives à la résolution des grands défis sociaux qui ne peuvent être maîtrisés sans les entreprises et les sociétés (ou : outside-in). Ces défis peuvent et doivent être reconnus et exploités comme de nouveaux domaines d’activité plutôt que comme de simples risques. Nous sommes convaincus que ce n’est que de cette manière que les entreprises peuvent avoir un impact social pertinent dans des domaines tels que la protection du climat et l’approvisionnement en énergie, l’économie circulaire, la mobilité en réseau, l’alimentation durable ou les systèmes de santé résistant aux crises.

Pour encourager cette réflexion plus large, le Green Business CEO Rating mesure à la fois la gestion des risques et l’impact positif des entreprises :  

  • Inside-out : La gestion de la durabilité en tant que gestion des risques se concentre sur la réduction des coûts et des risques pour l’entreprise et exprime la perception de la responsabilité sociale. Il sert principalement à protéger l’entreprise et se fonde sur les résultats des évaluations ESG. La perspective dominante est celle de l’intérieur, de l’entreprise et de son impact sur la société. Les résultats consistent principalement en une réduction des impacts négatifs de l’entreprise (pollution par le CO2, consommation de ressources, déchets, émissions).
  • Outside-in : Il s’agit de contributions positives à la résolution des problèmes de durabilité de la société. Celles-ci exigent une perspective extérieure et intérieure, une vision de la société à l’entreprise et de l’avenir au présent. Cette perspective est orientée vers l’impact de l’entreprise sur la société, comme en témoignent les processus législatifs tels que le Green Deal européen ou sur le marché des capitaux sous le signe de l’investissement d’impact et d’une orientation explicite de la finalité des entreprises. Leur mesure est basée sur les contributions aux objectifs de développement durable des Nations unies, les ODD.

Le “Green Business CEO Rating” montre l’impact social et environnemental positif des meilleures grandes entreprises de Suisse. Pour la première fois, il évalue la performance des entreprises en termes de contribution positive à la résolution des défis mondiaux urgents.

  • Par souci de simplicité, la perspective inside-out est assimilée à l’évaluation ESG (Environmental, Social & Governance) bien connue.
  • Le point de vue extérieur-intérieur est succinctement appelé “impact”.
Figure 1 : Aperçu de la méthodologie

LA CONTRIBUTION DES ENTREPRISES À LA RÉSOLUTION DES PROBLÈMES LES PLUS PRESSANTS DE NOTRE ÉPOQUE

La performance des entreprises en matière de durabilité peut être divisée en quatre quadrants. Ils sont formés par les deux axes de la gestion des risques (ESG) et de “l’impact positif sur la société et l’environnement” (IMPACT) (voir figure 2). Sur une échelle de 10, la valeur moyenne mesurée pour l’ensemble des entreprises est de 4,0, ce qui montre à quel point le potentiel d’amélioration est encore important sur ces deux axes.

Groupe 1 – ORIENTÉ VERS L’EFFET

Vous trouverez ici des entreprises qui s’engagent de manière proactive à protéger leur société contre les risques liés au développement durable, et qui sont également situées sur des marchés ayant un impact positif sur les ODD. Voici les 5 premiers PDG et leurs entreprises, par exemple Swiss Re, Migros et Novartis. Ces entreprises sont actives sur des marchés socialement pertinents qui les ont amenées à prendre très tôt une position proactive sur les questions sociales et environnementales. En particulier, un réassureur comme Swiss Re est un excellent exemple d’une entreprise qui a dû reconnaître très tôt les coûts élevés des dommages naturels et climatiques – pour la société et pour elle-même – et en a tiré des conséquences stratégiques. Mais des entreprises comme Migros ou Coop ont également été directement confrontées à des problèmes écologiques et sanitaires sur leurs marchés et ont ressenti l’impact des attentes de la société. Ils ont adopté une position efficace dès le début.

Groupe 2 – EFFICACE

Vous trouverez ici des entreprises qui proposent des produits et des services sur des marchés présentant un grand intérêt pour la société et l’environnement. Soit parce qu’ils ont toujours été positionnés sur ces marchés, soit parce qu’ils ont délibérément développé des services en rapport avec les ODD pour résoudre des problèmes sociaux.  Ils passent inaperçus en termes de gestion des risques, ce qui peut également être dû à un manque de transparence ou de reporting. Des exemples de telles entreprises sont Stadler Rail, Partners Group ou Baloise.

Groupe 3 – ACTIF

Nous trouvons ici des entreprises qui s’engagent activement à réduire leur impact négatif, en servant des marchés qui n’ont qu’un faible impact positif sur la société et l’environnement. Des entreprises telles que SGS, Holcim et Schindler sont actives et engagées dans leur gestion des risques. Toutefois, leurs produits et services n’ont actuellement qu’un faible impact sur la résolution des problèmes de durabilité au sens des ODD.

Groupe 4 – PASSIF

Cette catégorie comprend les entreprises dont l’intérêt pour la durabilité est faible ou tout juste émergent, qui sont actives sur des marchés dont l’importance pour la société et l’environnement est mineure. Une entreprise figure également sur cette liste si elle communique ses performances en matière de durabilité de manière très peu transparente. Des exemples de telles entreprises sont Swatch, Ems Chemie et SFS Group. Les entreprises de ce groupe n’ont pas une bonne notation ESG et leurs produits et services ne sont pas positionnés sur des marchés ayant un impact sur les ODD.

Figure 2 : L’orientation vers l’impact positif des 55 entreprises étudiées

Les quatre catégories de la figure 2 résultent des deux notations de l’entreprise – d’une part, la notation ESG pour protéger l’entreprise et, d’autre part, la notation de l’impact SDG concernant une contribution positive à la société et à l’environnement. Les positionnements correspondants montrent bien où se situent les entreprises, tant au niveau de leur engagement en faveur de la durabilité qu’au niveau de l’impact de leurs produits et services. Les différences entre les deux méthodes d’évaluation montrent clairement qu’il s’agit de perspectives d’évaluation très différentes (voir figure 1).

  • Notation ESG pour les activités traditionnelles de RSE d’une entreprise : Les données sur les meilleures pratiques ESG de l’agence de notation ISS se concentrent sur les critères ESG classiques (environnement, social, gouvernance d’entreprise responsable) et sont basées sur une perspective de risque de durabilité. La gestion de la durabilité en tant que gestion des risques se concentre sur la réduction des coûts et des risques pour l’entreprise et exprime la perception d’une responsabilité sociale (perspective inside-out). Les résultats consistent principalement en une réduction des impacts négatifs de l’entreprise (charges de CO2, consommation de ressources, déchets, émissions), mais pas en une contribution positive à la résolution des problèmes de durabilité de la société.
  • SDG Impact Rating pour une perspective d'”impact positif” orientée vers l’avenir : Les données SDG Analytics de l’agence de notation Standard & Poor’s (S&P)/Trucost analysent l’impact positif et négatif de chaque entreprise au regard des 17 SDG (Objectifs de développement durable de l’ONU). L’accent est mis sur la vision de la société à l’entreprise et de l’avenir au présent. Cette perspective “outside-in” est basée sur l’impact de l’entreprise et l’orientation sociale de ses produits et services.

Il est très important de savoir si la protection de l’entreprise contre les risques liés au développement durable est évaluée à l’aide des données ESG ou si l’impact social de l’entreprise est mesuré par rapport aux ODD. Il y a des entreprises qui sont performantes en termes de protection ESG et d’autres qui le sont en termes d’impact sur les ODD. Il s’agit de l’alignement des activités de durabilité, et non de l’engagement de l’entreprise en faveur de la durabilité. Les entreprises “actives” peuvent consacrer beaucoup d’efforts à la protection de leur entreprise contre les risques liés à la durabilité et à la démonstration de leurs performances par rapport aux multiples indicateurs de mesure, sans faire grand-chose pour l’impact lié aux ODD. D’autre part, les entreprises “efficaces” atteignent des valeurs d’impact élevées sur les ODD grâce à leur orientation produit et marché, sans que cela ne nécessite nécessairement d’effort particulier.

En fin de compte, cependant, il ne s’agit pas d’opposer les performances d’un domaine à celles d’un autre.  Ces deux domaines sont importants et ont été pondérés de manière égale pour la notation de l’entreprise.

Votre avis nous intéresse. Nous attendons vos commentaires avec impatience !


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First-ever measurement of societal impact compared to traditional ESG risk management of 55 top Swiss companies

Comment on the publication of the Green Business CEO Rating 2021 in the Bilanz of 25.6.2021 and PME of 30.6.2021

The time has finally come, with the launch of the Green Business CEO Rating, we can for the first time compare corporate performance from the “inside-out” and “outside-in” perspectives (Dyllick & Muff, 2016). The 50 largest Swiss companies were thus assessed for the first time on the two core dimensions of corporate sustainability. To this day, sustainability management is still largely equated with corporate risk management (or: inside-out). Today, however, it is about much more: positive contributions to solving the major societal challenges that cannot be mastered without business and companies (or: outside-in). These challenges can and should be recognized and exploited as new areas of business rather than just as risks. We are convinced that only in this way can companies achieve a relevant social impact in areas such as climate protection and energy supply, circular economy, networked mobility, sustainable nutrition or crisis-resistant healthcare systems.

To encourage this broader thinking, the Green Business CEO Rating measures both risk management and the positive impact of companies:  

  • Inside-out: Sustainability management as risk management focuses on reducing costs and risks for the company and expressing the perception of a social responsibility. It primarily serves to safeguard the company and is based on findings from ESG ratings. An inside-out perspective dominates, of the company and its impact on society. The results mostly consist of reductions in the company’s negative impacts (CO2 pollution, resource consumption, waste, emissions).
  • Outside-in: The aim here is to make positive contributions to solving society’s sustainability challenges. These require an outside-in perspective, a view from society to the company and from the future to the present. This perspective is based on the impact of the company on society as reflected in legislative processes such as the European Green Deal or on the capital market in the context of impact investing and an explicit purpose orientation of companies. Their measurement is based on contributions to the UN Sustainable Development Goals, the SDGs.

The “Green Business CEO Rating” shows the positive social and environmental impact of the best large companies in Switzerland. For the first time, it evaluates the performance of companies in terms of a positive contribution to solving pressing global challenges.

  • For the sake of simplicity, the inside-out perspective is equated with the familiar ESG (Environmental, Social & Governance) assessment.
  • The outside-in perspective is briefly and succinctly referred to as “impact”.
Figure 1: Overview of the methodology

THE CONTRIBUTION OF BUSINESS TO SOLVING THE MOST PRESSING PROBLEMS OF OUR TIME

The sustainability performance of companies can be divided into four quadrants. They are formed by the two axes “risk management” (ESG) and “positive impact on society and the environment” (IMPACT) (see Figure 2). On a scale of 10, the measured mean value of all companies is 4.0, which shows how great the potential still is to improve on both axes.

Group 1 – IMPACTFUL

Here you will find companies with a proactive commitment to protecting their company against sustainability risks, which are also located in markets that have a positive impact on the SDGs. Here are the top 5 CEOs with their companies, e.g. Swiss Re, Migros and Novartis. These companies are in socially relevant markets that have led them early on to take a proactive stance on societal and environmental issues. In particular, a reinsurer like Swiss Re is an excellent example of a company that had to recognize the high costs of natural and climate damage – for society and for itself – at an early stage and derived strategic consequences from this. But companies such as Migros or Coop, have also been directly confronted with ecological and health problems in their markets and have felt the impact of society’s expectations. They took an effective stance early on.

Group 2 – EFFECTIVE

Here you will find companies that offer products and services in markets with great relevance for society and the environment. Either because they have always been positioned in these markets, or because they have deliberately developed SDG-relevant services to solve social problems.  They are inconspicuous in terms of their risk management, which may also be due to a lack of transparency or reporting. Examples of such companies are Stadler Rail, Partners Group or Baloise.

Group 3 – ACTIVE

Here we find companies with an active commitment to reducing their negative impact, serving markets with only a low positive impact on society and the environment. Companies such as SGS, Holcim and Schindler are active and committed in their risk management. However, their products and services currently have only a weak impact on solving sustainability challenges in the sense of the SDGs.

Group 4 – PASSIVE

This category includes companies with little or only just emerging interest in sustainability, which are active in markets with only minor relevance for society and the environment. Likewise, a company is listed here if it communicates its sustainability performance in a very non-transparent manner. Examples of such companies are Swatch, Ems Chemie or SFS Group. Companies in this group have neither a good ESG rating nor are they positioned with their products and services in SDG impact relevant markets.

Figure 2: The positive impact orientation of the 55 companies studied

The four categories in Figure 2 result from the two company ratings – on the one hand, the ESG Rating to safeguard the company and, on the other, the SDG-Impact Rating regarding a positive contribution to society and the environment. The corresponding positionings show well where companies stand, both in terms of their commitment to sustainability and in terms of the impact of their products and services. The differences between the two rating methods make it clear that these are quite different assessment perspectives (see Figure 1).

  • The ESG rating for the traditional CSR activities of a company: The ESG best practices data of the ISS rating agency focus on the classic ESG criteria (environmental, social, responsible corporate governance) and are based on a risk perspective of sustainability. Sustainability management as risk management focuses on reducing costs and risks for the company and expressing the perception of a social responsibility (inside-out perspective). The results mostly consist of reductions in the company’s negative impacts (CO2 burdens, resource consumption, waste, emissions), but not in positive contributions to solving societal sustainability challenges.
  • The SDG Impact Rating for the forward-looking “positive impact” perspective: The SDG Analytics data from Standard & Poor’s (S&P)/Trucost rating agency analyzes the positive and negative impact of each company with respect to all 17 SDGs (UN Sustainable Development Goals). The focus is on the view from society to the company and from the future to the present. This outside-in perspective is based on the impact of the company and the social orientation of its products and services.

It makes a big difference whether the company’s own protection against sustainability risks is assessed using ESG data or whether the company’s social impact is measured in relation to the SDGs. There are companies that perform well in terms of ESG protection and those that perform well in terms of SDG impact. The focus here is on the alignment of sustainability activities, not on the company’s commitment to sustainability. “Active” companies can put a lot of effort into protecting their company from sustainability risks and demonstrating performance against the multiple measurement indicators without doing much for SDG-relevant impact. On the other hand, “effective” companies achieve high SDG impact values due to their product and market orientation, without this necessarily requiring any special effort.

Ultimately, however, it is not a question of playing off performance in one area against the other.  Both areas are important and have been weighted equally for the company rating.

We are interested in your opinion. We look forward to your comments!


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Mehr Mut und weniger alte weiße Männer

Dieses Interview erschien am 22. Mai 2021 auf ZEIT ONLINE. Das Interview führte die Journalistin Petra Pinzler im Rahmen eines Fellowships am THE NEW INSTITUTE.

Notiz der Authorin: der Titel wurde von der Zeit gewählt und muss als kontextfreier, provokativer Anreiz zum Lesen gedeutet werden. Ich empfehle dem Leser, sich auf das Interview einzulassen und sich nicht unnötig am Titel zu reiben (auch wenn dazu Berechtigung besteht).

Frau Muff, The business of business is business – hat der Nobelpreisträger Milton Friedman mal gesagt und damit gemeint, das sich Unternehmen aufs Geldverdienen konzentrieren sollen. Was ist falsch an dem Satz?

Das ist einfach zu simpel gedacht: Die Wirtschaft ist ein Teil der Gesellschaft und die wiederum ein Teil des Planeten. Wenn wir den ruinieren, dann funktioniert weder die Gesellschaft noch die Wirtschaft. Also müssen Unternehmen ihre Wirkung auf die Umwelt und die Gesellschaft mit im Blick haben.

Friedman glaubte an die Idee, dass alle Menschen egoistisch handeln, das aber in einer Marktwirtschaft trotzdem zu einem guten Ergebnis führt – weil der Markt die Wünsche aller koordiniert und das am Ende zur bestmöglichen Verteilung von Gütern führt. So ähnlich jedenfalls lernen das die meisten Ökonomie-Studierenden bis heute schon im ersten Semester.

In modernen Studiengängen lernen sie aber auch, dass auch das so einfach nicht stimmt. Die berühmte unsichtbare Hand des Marktes, die Angebot und Nachfrage so steuert, dass am Ende immer etwas Gutes herauskommt, funktioniert ja nicht. Es braucht Regeln, die der Staat bestimmt. Und es wird auch nicht alles gut, wenn in Unternehmen nur ans Geldverdienen gedacht wird.

Anscheinend überzeugt das auch immer mehr Leute in den Chefetagen. Kürzlich gelobten jedenfalls 180 Chefs namhafter US-Konzerne wie Amazon und Walmart in einem Statement of Corporate Purpose künftig auch ihrer Belegschaft, der Gesellschaft und der Umwelt nützen zu wollen – statt nur den Aktionären. Wird die Wirtschaft gerade grün und gut?

Na ja, die Ankündigungen sind das eine, Handeln das andere. Natürlich ist es erst mal positiv, wenn Chefs versprechen, dass sie beim Wirtschaften mehr Rücksicht auf die Natur und auf die Menschen nehmen wollen. Aber das ist nur der erste Schritt. Als nächstes muss das ganze Unternehmen umdenken und umlernen.

Was muss da konkret passieren?

In Unternehmen, die sich so auf den Weg machen, verändern sich vier Dinge.

Erstens, die interne Kultur, was sich nicht nur an neuen Kriterien für die Beförderung, sondern auch konkreten Unternehmenszielen zeigt. Klimaziele, zum Beispiel, müssen überprüfbar sein. Wenn ein Unternehmen verspricht, bis 2050 klimaneutral werden zu wollen, aber keine kurzfristigen Umsetzungspläne hat, dann geschieht nichts.

So was ist, zweitens, nur gemeinsam mit anderen erreichbar. Und dazu muss ein Unternehmen sich als Teil der Gesellschaft sehen, statt nur sich selbst im Mittelpunkt zu stellen. Es geht um mehr.
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Drittens, braucht es einen zukunftsfähigen Aufsichtsrat, in dem darf nicht immer der gleiche Typ Mensch sitzen, diversere Aufsichtsräte bringen strategische Gesellschaftsthemen stärker auf den Tisch. Da wird dann in einer Aufsichtsratssitzung nicht mehr nur nach der Umsatzrendite und Risikominimierung gefragt, sondern auch nach neuen Geschäftsfelder, die helfen, die Gesellschaft zu verbessern oder Umweltprobleme zu lösen.

Dies ist der vierte Punkt: Wie zeigt sich das alles in neuen Dienstleistungen?

Notiz der Authorin: hier wird auf den Strategischen Innovationscanvas der Positive Impact Organizationen verwiesen, dieser enthält vier Differenzierungsmerkmale sowie acht Innovationsanstösse. Ein kurzer Online-kurs dazu hier.

Wenn ich die Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen lese oder Begriffe wie Corporate Social Responsibility (CSR) höre, dann gruselt es mich häufig. Da stehen so viele schöne Worte und so wenig harte Fakten …

Tatsächlich schleichen sich viele Unternehmen noch mit schönen Worten in ihren Nachhaltigkeitsberichten weg. Dabei gibt es längst wissenschaftlich fundierte harte Fakten, die man messen kann: beispielsweise die Diversität des Managements oder der CO2-Ausstoß des Unternehmens. Und es gibt Verbände, die ihren Mitgliedern dabei helfen, solche Nachhaltigkeitskriterien strategisch anzuwenden. Dort lässt sich auch von Vorbildern lernen, von Unternehmen, die visionäre Versuche wagen und sich wirklich richtig ehrgeizige Ziele setzen – beispielsweise ein 2030 Netto-Null Ziel, für sich und die eigenen Kunden, was im Unternehmen vieles auf den Kopf stellt.

Die Wirtschaft ist ein Teil der Gesellschaft und die wiederum ein Teil des Planeten. Wenn wir den ruinieren, dann funktioniert weder die Gesellschaft noch die Wirtschaft.

Müssen Unternehmen, die die Übernutzung der Natur wirklich ernst nehmen, nicht noch einen viel radikaleren Schritt gehen: Müssten sie nicht einfach eine Menge der Produkte aus ihren Katalogen streichen? Wer braucht in Zeiten der Klimakrise beispielsweise noch Privatjets oder in Zeiten der Wasserknappheit einen privaten Pool – um nur zwei Beispiele zu nennen.

Diese Beispiele zeigen genau die Größe des Problems. Man kann ja nicht einfach sagen: Schließt doch besser euren Laden! Das wäre ein sehr kurzes Gespräch. Aber machen wir es konkret, nehmen wir Coca-Cola. Die Welt wäre wahrscheinlich ein gesünderer Ort, wenn es keine hart beworbenen zuckerhaltigen Süßgetränke gäbe …

… zumindest hätten wir dann viel weniger Kinder mit Zahnschäden oder Übergewicht …

Genau. Wenn sich das Unternehmen aber zum Ziel setzt einen sinnvollen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten, dann sollte es seine Kernkompetenzen klüger nutzen. Coca-Cola schafft es, ein perfekt gekühltes Süssgetränk bis ans Ende der Welt zu bringen. Das ist eine ungeheure logistische Leistung. Wer schafft das sonst schon? Könnte man diese Kompetenz nicht auch dafür nutzen, mit Nährstoffen und Vitaminen angereicherte Nahrungsmittel in genau diese Enden der Welt zu bringen? Das ist es jetzt nur eine Idee, und soll zeigen, welche Fragen sich Unternehmen stellen, die eine positive Wirkung haben wollen. Es geht nicht nur darum, den negativen Fußabdruck des aktuellen Geschäftes zu vermindern, sondern auch neue sinnvolle Geschäftsfelder zu entdecken und zu entwickeln. Wie der US-Ökonom Peter Drucker schon sagte:«jedes ungelöste gesellschaftliche Problem ist eigentlich nichts anderes als eine grosse unentdeckte Martkchance.»

Gibt es für solch einen Umbau auch Argumente, die den altmodischen Kriterien standhalten? Es heißt, nachhaltige Unternehmen seien langfristig auch ökonomisch stärker als andere …

Ja, und nicht nur das. Nachhaltigkeit ist auch wichtig, um gute Leute zu bekommen. Junge Leute finden es heute viel wichtiger als in der Vergangenheit, was und wie ihr Arbeitgeber im Markt anbietet. Sie bestimmen zunehmend, was verlangt wird. Bereits heute buhlen in einigen Industrieländern immer mehr Unternehmen um die besten hochqualifizierten Talente. Die wollen für inspirierende Unternehmen arbeiten, die wollen etwas Sinnvolles tun. Auch im Unternehmen motiviert ein Sinn jenseits der Rendite alle diejenigen, denen es nicht nur ums Geld geht.

Es geht nicht nur darum, den negativen Fußabdruck des aktuellen Geschäftes zu vermindern, sondern auch neue sinnvolle Geschäftsfelder zu entdecken und zu entwickeln. Regierungen müssen sich schon fragen, was gut für ihre Gesellschaft und die Umwelt ist. Und dann müssen sie das auch in verbindlichen Regeln festschreiben.

Können Sie das belegen?

Ich habe erst vor ein paar Tagen mit dem Chef eines großen internationalen Konzerns gesprochen und der hat mir gesagt, dass Klimaschutz und ein inspirierender Purpose bei der Mitarbeiterwerbung einen noch viel höheren Stellenwert als noch vor 10 Jahren haben. Es gibt auch eine Studie der Young Presidents Organization, in welcher CEOs nach der Bedeutung von Nachhaltigkeit gefragt werden – und die zeigt, wie sehr sich auch bei denen die Stimmung in den vergangen fünf Jahren verändert hat: 93 Prozent finden, dass ein Unternehmen einem gesellschaftlichen Zweck dienen muss, was dem neuen Verständnis von Nachhaltigkeit entspricht und wo auch das Klimaproblem dazugehört. Und dies aus drei Gründen: erstens wegen Druck von Mitarbeitern, zweitens wegen Druck der eigenen Kinder und drittens wegen Druck der Kunden.

Ist das Klima jetzt so wichtig, weil alle jetzt darüber reden? Oder erleben wir da wirklich einen grundsätzlichen Wandel, eine Moralisierung der Märkte, setzt sich da die Idee der planetaren Grenzen durch – also die Idee, dass wir die Erde in vielfacher Hinsicht überlasten und daran etwas ändern müssen?

Immer mehr Leute, egal an welcher Stelle im Unternehmen, wollen etwas Sinnvolles tun. Dies hat oft mit Nachhaltigkeit zu tun und kann das Klima betreffen, die Umwelt, oder die Biodiversität. Es kann aber auch die wachsende Ungleichheit in der Gesellschaft oder andere soziale Themen betreffen.

Welche Rolle spielen dabei die Finanzmärkte? Vor allem bei Aktiengesellschaften heißt es immer wieder, dass die gar nicht anders können, als den Gewinn zu maximieren. Würden sie sich anders verhalten, würden die Aktionäre die Vorstände und Aufsichtsräte davonjagen.

Da habe ich gute Nachrichten. Was da im vergangenen Jahr passiert ist und in diesem Jahr auch noch passieren wird, wird die Welt verändern. Die Verwalter der großen Fonds haben begriffen, dass man mit Nachhaltigkeit Geld verdienen kann und dass die Renditen bei nachhaltigen Unternehmen langfristig gut und sicher sind. Schweizer Großbanken wie die UBS oder auch die Black Rock, der weltweit grösste Investor, verändern ihre Kriterien für Investitionen gerade stark, nicht nur wegen den Vermögenstransfers an die nächste Generation, die einfach andere Prioritäten hat und das Geld bewusst anlegen will.  Jedenfalls ist der Zuwachs bei sogenannten nachhaltigen Geldanlagen und beim Impact Investment rasant.

Impact Investment bedeutet …

… dass Menschen ihr Geld dort investieren, wo es es etwas bewegt und zwar nicht philanthropisch sondern als profitables Geschäftsmodell mit gutem Zweck.

Reden Sie sich die Welt da nicht schön und ist die Realität nicht doch noch eine andere? Kürzlich hat RWE, das große deutsche Energieunternehmen, die niederländische Regierung vor einem Schiedsgericht auf Schadenersatz verklagt – weil die Niederlande schnell aus der Kohleverstromung aussteigen wollen. Gleichzeitig wirbt RWE in großen Anzeigen, dass das Unternehmen künftig ganz grün werden will. Das passt doch nicht. Das Argument für diese Art von Klagen ist dann immer: Wir müssen das tun, sonst werden wir von den Aktionären verklagt.

Einerseits fordern gewisse Investoren nun was anderes. Auf der Aktionärsversammlung von Unilever wurde dem Unternehmen vor Kurzem der Auftrag gegeben, die Klimastrategie ins Zentrum der Unternehmensstrategie zu stellen. Es spielen jedoch tatsächlich die Aufsichtsräte häufig noch eine hinderliche Rolle. Den Aufsichtsräten geht es zu oft nur um die eigene Risikominimierung, die wollen nicht von den Aktionären verklagt werden und haben eine zu kurzfristige Perspektive. Da wünsche ich mir mehr Mut und weniger weiße alte Männer. Denn schon wenn Sie die Gremien anders zusammensetzen, würde das viel verändern.

Das klingt verblüffend einfach. Eine andere Personalpolitik in den Chefetagen und damit dort eine andere Sicht auf die Welt – und alles wird gut?

Wir sind im Moment tatsächlich in der glücklichen Lage, dass Unternehmen von allen Seiten Druck bekommen. Und für ein solches Umdenken bringen jüngere, weiblichere und insgesamt diverse Chefetagen und Aufsichtsräte den nötigen frischen Wind und Weitblick.

Wäre das leichter, wenn wir strengere staatliche Regeln hätten, die von allen Unternehmen verlangen, dauerhaft und nachprüfbar anders mit der Umwelt umzugehen?

Ja, das wäre sicherlich hilfreich. Regierungen müssen sich schon fragen, was gut für ihre Gesellschaft und die Umwelt ist. Und dann müssen sie das auch in verbindlichen Regeln festschreiben. Der New Green Deal der EU setzt ein hervorragendes Zeichen,  der einen schonenderen Umgang mit der Umwelt für die Wirtschaft verbindlich zu machen will. Diese signalisieren der zögerlichen Wirtschaft: Euer Sandkasten wird gerade verschoben. Und unterschätzen Sie dann die Unternehmer nicht. Die sind sehr innovativ, wenn es darum geht, ihr Spielzeug dann auch zu verschieben.

Es kursieren im Moment viele Ideen für andere Unternehmensformen. Da gibt es Social Entrepreneurship, in den USA die B-Corps, in Deutschland die Bewegung der purpose economy. Bei allen geht es im Kern darum, dass schon in den Statuten des Unternehmens nicht nur die Gewinnmaximierung steht, sondern auch andere sinnvolle Ziele. Für wie wirkmächtig halten Sie die?

Die stoßen auf jeden Fall etwas an. Und sie knüpfen im Grunde an eine alte Idee von Unternehmertum an. Nehmen Sie beispielsweise den Gründungsgedanken von Unilever oder Nestle. Die wurden gegründet, weil sie ein gesellschaftliches Problem lösen wollten. Bei Nestle ging es darum, die Kindersterblichkeit zu senken, Unilever wollte die Hygienestandards in England verbessern.

Ich kenne Nestle vor allem, weil es immer wieder für die Privatisierung von Wasser kritisiert worden ist – und dafür, dass es viele Tonnen unnötiger Plastikflaschen produziert. Also nicht gerade als Modell.

Stimmt, da müsste wohl einiges passieren, damit der Ursprungsgedanke wieder stärker in den Fokus kommt. Unsere Forschung zeigt, dazu braucht es einen CEO mit entsprechenden Zukunftskompetenzen und ein Unternehmen, welches ko-kreativ mit anderen Akteuren arbeiten kann.

Kennen Sie eigentlich ein Unternehmen, bei dem alles stimmt – das gute Produkte hat, gutes Geld verdient, gut für die Umwelt ist und für die Gesellschaft? Oder ist das die Quadratur des Kreises?

Wir nennen solche Unternehmen „Positive Impact Organisationen“. Es gibt alternative Banken, die ihr Geld nachhaltig und nach ethischen Kriterien anlegen. In der Schweiz gibt es Choba-Choba, welches die Kakaobauern am Unternehmen beteiligt. Und die SV-Gruppe, ein Catering-Unternehmen, das seinen Klimaimpact dank einer Umschulung der Chefköche massiv reduzieren konnte, mit gleichem Profit. Oder es gibt Climeworks, ein Zürcher Unternehmen das CO2 aus der Luft holt und nicht nur bindet, sondern auch Mineralwasser-Herstellern weiterverkauft. Wir sammeln einerseits Beispiele solcher Unternehmen um zu inspirieren (Kurzvideos hier auf Sustainability-Today.com) und helfen Unternehmen andererseits beim Entdecken solcher neuer Geschäftschancen. Packen wir’s an, denn die Zeit läuft!


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Anybody can contribute to the mindset shift that is needed to create a positive impact!

We know that it takes an enlightened leader to reposition an organization to provide also value for society and the planet. And we also know that there aren’t enough such leaders. However, latest research shows that there is hope: any engaged employee can increase their changemaker potential by inviting external stakeholders to traditionally internal decisions-making meetings. The current digital meetings are a great bridge for this. Learn here more about the magic of external stakeholders in triggering the organizational mindset shift towards creating positive value.

What lesson does COVID-19 crisis have for business?

Covid has shown us how important it is for organizations to become resilient. There is one guaranteed way to increase your resilience, and that is by orienting yourself to the burning challenges that society and the world face today. Pioneering organizations do this by matching their core competencies with these challenges in order to develop new business models and revenue streams for their business. This requires you to create value, no longer just for your shareholder, or even stakeholders, but to think beyond the existing markets and clients to think broader. The question becomes: How can you as an organization with all the competencies, resources, and capacities you have contribute to solving societal and environmental challenges that are out there?

How do leading positive impact organizations accomplish this?

The pioneers show that in order to transform from a traditional organization to a positive impact organization, there are two predictors of success:

  1. an enlightened leader, meaning somebody who gets the benefits of contributing value to society beyond just looking for creating value for your business, and
  2. an organization that is capable to work outside of its business boundaries, as effectively as internally. I call this the co-creative organization. In addition to managing your business internally, you need to learn how to be co-creative outside, and not just the CEO, but actually many people in your organization.

So that’s why I talk about two mindset shifts: 1) one of the leader who needs to shift somehow the purpose of the organization to want to create more value than just for shareholders. And 2) the mindset shift of the organization where suddenly a sufficient number of employees in the organization learn how to work creatively outside of their boundaries and make sense for their own organization out of it. This external fluency is an entirely new expertise that typically doesn’t get developed in business schools.

But there aren’t enough such leaders, are there?

Indeed, there are unfortunately there aren’t enough leaders. But our research offers great hope. Since it takes two things, the leader, and a co-creative organization, I have some ways to make sure that your organization can become co-creative. Even if you don’t have an enlightened leader, at least you now have one of the two success factors. And we have seen that process of becoming co creative co creative becomes a mindset shift trigger for the CEO. By engaging in the practices to become co-creative, there is a transformation. Even with the leader so you may have initially a leader who doesn’t get it.

Are you saying anybody can bring about change?

Indeed, we are calling them intrapreneurs or change-makers. It could be the head of sustainability, the head of strategy, head of innovation, who says: «Hey, we’re going to bring in such new practices».  In addition, there is a younger generation, an amazing amount of changemakers that are already kind of intrapreneurs that are ready to bring in a lot of energy, new thinking and dynamism, to be the changemakers that can bring in that that can work on that co-creation part.

But what would such a change agent do?

There is a method for turning a traditional organization into a co-creative one. There is a specific way to bring in external stakeholders. I call them Collaboratory events. The change agent invites constructive external stakeholders and together with them the company participants develop a solution to a problem that is out there. In that one-day workshop, particularly if you have the CEO present, our research shows that something happens with people. Exposure to different thinking, arguments, ideas, perspectives opens your mind. And sometimes, the little opening that happens triggers a mindset shift. A mindset shift is nothing else than an expansion of mind. The key to the organizational mindset shift is all about creating triggering incidents where participants minds expands. There are specific proven processes for this. My book «Five Superpowers for Co-creators» is all about it.

So what do you suggest for changemakers out there?

If you have an appetite for helping your organization to identify what are the positive opportunities in there and get together with the innovators and the strategists in your business together, what you need to do is to find a professional facilitator, ideally somebody trained with the SDGXCHANGE methodology, and organize a multi-stakeholder meeting. You pick a day, invite some external stakeholders and a diverse range of your work colleagues – new and long-time serving your organization, all ages, genders, backgrounds and skills. And together with a skilled facilitator, the group has a conversation about what could be the positive role or contribution of your business to address these issues out there. This is what it would mean to put yourself on the «offense» team.

Take-away message

Even if you work in an organization that currently isn’t focused on creating a positive impact for society and the world, and your leader doesn’t necessarily get the importance of such an orientation, there is something you can do: find ways to bring in external stakeholders to your next meeting you have in your department. Any meeting that benefits from a broader perspective and new ideas will be perfect for this. With this simple act, you will start broadening the mindset of your colleagues and help position your organization for a mindset shift. Be surprised with how the positive benefits start to spread in your organization.

If you need help in how to go about this, feel free to reach out to me katrin@katrinmuff.com.


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Try something different!

The impact of the change of being in our ability to change

When have you last tried something different? I had to think for a while until I recalled such a moment. For me, trying new foods is the easiest way of trying something different. Travelling to new places and discovering new cultures and places and people is my preferred way of trying something different. Trying a new sport requires courage for me to try and I love the feeling of excitement when I have overcome my resistance. Trying a new behavior is by far the hardest way of trying something new, by a long shot. It is also by far the most exciting way to challenge myself.

try smth new

Image source: https://aminoapps.com/c/books/page/blog/weekly-challenge-try-something-new/7viP_u3dXvQ7BJXVkbzVaBMkqe12Dz

What about you?

I was very touched by what Kathy Miller shared in her last blog and when she shared how this simple advice by a friend “try something different!” changed her approach to looking at change. And I have observed myself in the past month to see how often I might be willing to try something. What I noticed as I observed myself was that there were conditions that favored my ability to try a new behavior. And this led me to consider the impact of the state of being in our ability to change.

Some external conditions favor a state of excitement, of thrill, or of fear or anxiety. These carry the same underlying high energetic vibration and they generate states of being which lead to states of mind that then allow or prevent our ability to try something different. For me, such a high energetic vibration is really good when I want to try a new sport. And it hinders me when I try to adapt myself to a situation trying a new emotional attitude.

courage

Image source: https://www.humansynergistics.com/blog/constructive-culture-blog/details/constructive-culture/2017/07/18/organizational-courage-part-1-of-2-what-it-is

 

On the other hand, my travels to Cuba has exposed me to a country that resonates entirely differently. Its relaxed attitude, laid back music, warm temperatures and kind people grounded me in a very easy and relaxed energetic state. The calmness that comes from appreciation, satisfaction, joy and gratitude expresses itself in a much calmer low energic vibration. Such a vibration has served me well to try new ways of approaching relationship and served as a condition that allowed me to react with more kindness, openness and patience than I had known as my natural patterns. Quite obviously the state of being served as an enabler for change. I must say, however, that this relaxed state of being did not serve me when trying to motivate me to join a local public fitness class. I felt way too relaxed for such a try during vacation.

emotional

Image source: https://eocinstitute.org/meditation/meditation-and-emotions-the-power-of-silence-during-times-of-change/

 

In conclusion, there is not a preferable state of being, each such state simply either promotes or prevents an attempt to try something different and hence to change. High energic vibrations serve to push us beyond our boundaries which is useful in some situation. Low energetic vibrations, on the other hand, will pull us more inward to our source freeing other potentials that are useful in attempts of something different.

hi low energy

Image source: https://www.physicsclassroom.com/class/waves/Lesson-2/Energy-Transport-and-the-Amplitude-of-a-Wave

 

May I invite you to observe yourself for a week or two and to share what you notice about enabling or disabling conditions to try something different? I would love to hear from you!


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Listening – deepening a capacity

In the spirit of continued authentic communication as initiated in my last blog, I would like to share my reflections about the competency that was in highest demand in my past two months: listening!

 

Let me provide a bit of context. Having stopped my roles at Business School Lausanne at the end of July has brought an abrupt end to the previous demand of my leadership skills. I had chosen to let go of leading already three years prior when we introduced self-organization at the school. Yet I had not been able to drop the reporting function of leadership towards the owners and was in many ways still carrying the full weight of responsibility. It took August and September for me to appreciate how much lighter I started to feel, with human interaction being simplified to the person to person contact, rather than facing the projections and expectations that people would associate with me as a holder of a institutional role. With all of that gone, there was space for something new. 

 

I have discovered listening in many forms: professionally listening was a core competency when facilitating stakeholder meetings or chairing panel sessions, and when conducting interviews of best practice companies. Personally, as I reconnected to my purpose asking myself what would come next, I listened to signs of my body to guide me in deepening my intuition. I am also learning to listening to my emotional, cognitive and physical demands when it comes to freeing myself of my cognitive restrictions when it comes to eating. Behavioral scientists have unveiled to what degree modern times have disconnected many of us from a natural and healthy sense of what our physical needs are when it comes to food and how to listen to these. A multi-layer journey as I am discovering.

 

Listening to myself and to others has been complemented with my more conscious listening to what is around me in the city and in nature. A deeper listening, I am discovering, is slowing me down, grounding me and generating an instant deep connection to the core of what unites us all: the energy field that vibrates and pulsates if only we listen. 

3 x

 active listening

  • It is in that energy field that the solutions lie when I seek a transformative turning point in a multi-stakeholder meeting. Depending on the vibration and pulse, it becomes clear what the group needs to step forward in the direction they seek. 
  • It is also in that energy field that the right question, comment or exercise emerges when coaching a person in their journey. Guiding the coachee to connect to that field allows the person to find her answers herself. 
  • It is in this energy field that I am reconnecting to my deeper purpose and my passion. Be it in nature, be it simply by taking a few slow and deep breaths, be it by feeling my feet on the ground, my mind quiets down and I am operating at the speed of my body and its sensations. 

What are your experiences with listening?

 

For me, my core insight of these past two months of deep listening have let me to ponder the following question: “Why would I not live a life that follows the rhythm of my body, rather than racing through life at the speed of my thoughts always dragging my body behind?” I don’t yet have an answer and for the moment my courage is limited to sharing this question with you. 


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Falling on my feet after leaving BSL

Exploring communication in times of uncertainty

It has been two months now, since I was told that my time at BSL is up and that my contribution to the school was no longer desired by the majority shareholder of the group to which the school belongs.

It has been a strange time, with good and bad moments. On one hand it, it has been painful and stressful. A journey that took me from shock that immobilized me, to agitation and concern for what might now happen with the school and the many people there I care so much about – my colleagues, the students, the faculty. On the other hand, it has also been wonderfully liberating. The glimpse at a new phase in my life for which I feel so ready. Possibly so because I had thought of leaving BSL before but have never dared to. I thought I would harm BSL too much by leaving. Now that the owner decided on a new strategic direction, discontinuing what I have invested in and developed – I am suddenly free!

How do you communicate in such a time authentically yet without creating confusion? This is my challenge right now and this is my first attempt at it. I sense that this ability to communicate in uncertain or changing times might be a useful skill for not just me. There are two areas of thoughts I would like to share: a) insights gained and b) emerging questions:

A) These are the insights where I have gained clarity in:

  • I would like to find a way to live more authentically what I “preach”. If I want to suggest changes to make the world a better place, this starts with me. For me, now, this means to slow down and to stop racing from project to project, becoming more careful and mindful in selecting and prioritizing, and connecting to a deeper sensing of how I can truly make the difference I seek.
  • I would like to review my research questions and my teaching and to adapt them based on what I have learned these past years. This includes our experience of self-organization at BSL and the challenge of finding new, better organizational and governance structures to operate in today’s world. Also, I want to revisit my (PhD) question about the connection of the inner and outer world and how transformation occurs at a personal, organizational and societal level. How do we change?
  • I would like to operate in a new structure, rather than seeking a next employment. I want to serve my purpose, to be of service, to add value with my reflections and research, to create tools and methods, courses and programs, more powerfully than before. And I will do that creatively, together with others and in a structure that suits this purpose.

B) These are emerging questions I would like to explore further:

  • What does the BSL incident mean for my work in helping organizations to transform so that longer-term “sustainability” concerns weigh more than a short-term profit focus. What is there to be learned for such change processes? How can this apparent organizational setback instruct my inquiry about the transformation of business?
  • How do I interact with those who looked at the transformation of BSL as an important sign of hope in the landscape of business education, who had chosen it as their place of study, or who had dedicated dear time and energy to support our emergence as a promising prototype for a new type of business education? What can I offer, now?
  • What are my personal lessons from this change? What has prevented me from finding a more constructive solution? What are my shadows, blind spots and shortcomings? What does this mean in my life as I have just turned 7 x 7 (or 49), and what is the deeper message for my journey?

Each of these questions will deserve a separate blog and shall serve as a further attempt to authentically share in times of uncertainty. I am attentive to the interconnection among these and I am curious what I will be learning in my exploration. I am grateful for those who accompany me in this journey. It reminds me of what Bob Quinn calls “Building the bridge as we walk on it”.

Katrin


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Leadership vs. Citizenship

Re-defining the word in the 21st century context

Who is a leader in the context of the challenges in the era of the Sustainable Development Goals (SDGs)? Business leaders, government leaders (speak politicians), non-government activist, social entrepreneurs, parents, or maybe all of them? And how do we define if somebody is a leader? Leaders have long been associated with organizational roles they hold; in a company, the CEO may be a leader, but not an accountant, salesman or marketer. But does this assumption still hold true in times where courageous action and responsible behavior is expected from almost anybody at any level of any type or organization, including at home?

Kathy Miller in her recent blog suggests that leadership entails “seeking solutions to wicked problems most always through collaboration with others”. She also reflected on how few true leaders there are on her horizon. Her definition suggests a much larger field of action of a leader than previously considered. When I went to business school in the early nineties, things were still clear. A leader is in charge of managing his company. Period. Ever the Rio Conference on Sustainable Development in 2012, it has become clear that business is expected to deliver far beyond only satisfying internal needs, including those of employees and shareholders. Having included external stakeholders in selected consultation has become a fashion since the start of this decade. And yet, the SDGs introduced in 2015, take the stakeholder engagement perspective even a step further suggesting that business may need to operate far beyond its current set of stakeholders.

I entirely concur with Kathy’s definition of leadership. Even a traditionally defined leader, a person who holds a top position in an organization, is expected today to not only manage her business, but also to engage with players in a growing ecosystem that represents the trillion dollar business opportunities of engaging in solving burning societal and environmental issues. For this, we need to replace the outdated idea that leadership is attached or connected to a specific role or position. Everybody, in every position and role of an organization, no matter how small, needs to embrace the responsibility to seek solutions to the “wicked problems” as Kathy suggested. Is that realistic or even necessary?

At BSL where I work, we see how demanding self-organization is on individual. Self-organization demands a high degree of personal responsibility and emotional independence to allow the organization to thrive. But that is not a realistic expectation. There are many people who for various reasons do much better in an environment where they can rely on emotional support, political support, and a bit of clarification on priorities from somebody better apt at defining these. We have learned the hard way that personal responsibility is not something that can be expected or necessarily developed in a person who is not open to this. We all have effective defensive systems that prevent change and development. Often for good reasons. So what does that mean?

I suggest that the word leader needs to be reinterpreted. Rather than being reserved to those holding a specific role or position, it should be used for those exceptional individuals who have the capacity, energy and competence to build on a high degree of personal responsibility so that they can not only do their day-job but can find synergies between what they do and what can help solve wicked global problems. Such people can be found everywhere, but – and this is a realization I must admit – they cannot be expected everywhere. They are exceptional human beings and I suggest that they fully embrace their responsibility as global citizens and can hence be considered as the 21st century leaders. Such a shift really means that we have come to consider Leadership as engaged Citizenship. And for this, we certainly need to adjust the way we educate such leaders in business and management schools. Or should they be called citizen-schools in future?

 

Photo by Ben White on Unsplash


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Stop making sense!

A special message to the 100 change makers of the Diploma of Sustainable Business of Business School Lausanne and the University of St Gallen IWÖ at the occasion of the first Alumni event in Zurich on April 28-29, 2018. #DASTeamRocks

By Katrin Muff, Co-Director of the Program

 

The early adapters are onboard and solid best practice examples are emerging. We have accomplished much in the past decade on bringing business and its leaders onboard to embrace the challenge to create a sustainable and just world, and to make it their business.

The Rio+20 Conference in July 2012 can be seen as a tipping point for the early adapters in business. More than 5’000 top executives gathered to envision how to scale their efforts towards sustainable development. Failing governments in the previous decade had led to shift the hope to business. With its innovation power and easy access to funding, business became the prime driver for a world “where 9 billion people live well on one planet”, as expressed by one of the business conveners, the World Business Council for Sustainable Development, founded 20 years earlier around the first Earth Summit in Rio in 1992.

What might be the tipping point so that the large crowd of followers will jump on the bandwagon? That is the one billion dollar question we have to address today. And for this, we – the convinced – need to change our attitude and our tone. Our voices were important to wake up, or shake up, the business community. And those who could hear us, did. But now, our voices need to reach those who weren’t buying into our arguments and who still remain skeptical or maybe also preoccupied by other significant other mega trends that shape the world.

The climate debate in the United States has clearly illustrated to what degree it is pointless to try and change somebody’s mind by providing seemingly convincing facts. The strong bi-partisan polarity experienced in the United States as a result of the election of the current President further confirms to what degree the only result of a well-considered argument is a counter-argument. We are challenged to let go of the polarity perspective of “I am right” and “you are wrong”. If anything, such attitudes – which both sides hold – simply amplify the gap to be bridged.

In some ways, we – the converted and convinced – need to acknowledge that we unintentionally do onto those we are trying to convert what we blame them to do to us. To ignore and reject a given point of view as invalid or worse ridiculous. Ever attempt we make to say “listen to this and you will finally understand” is an opportunity lost to create a true dialogue by first establishing a common ground. A common ground that includes both points of view, and doesn’t presume one is righter than the other. Only once we have established this common ground can we then engage in a dialogue where together both parties take the immense risk of exploring new grounds together. The risk is huge as it involves that we may end up in a place that is not the same from where we started, requiring us to enlarge our existing understanding and integrate further perspectives. Hence, broadening our worldview.

Integral theory call this neutral, higher or detached, space an “integrated state”. Such a state implies the ability to hold both one’s own and somebody else’s perspective with equal appreciation and respect. And this is no small challenge and not for the weak hearted. Try it at home or try it at work and you will see, how quickly you will step down from that “integrated state” back into the polarity of arguing that the way you see the world is right.

I challenge you, dear fellow converted change maker, to practice this new muscle in your mind and in your heart: adopt this higher neutral state more and more often, and every time a bit longer and with a bit more ease. It is the single best thing you can do if you want to create a positive impact in this world and contribute towards a better world. I know that you can do it, you have that capacity already built in, you simply need to remember it and train it again. I think that the deteriorating state of the world has thrown us into a polarity state where we could do no better than “knowing better” and preaching, pointing fingers, raising hands, highlighting, raising awareness and alerting others. They heard us, those we could reach we have reached. Now, we need to develop new pathways together with those preoccupied with other priorities on their radar to collaborate towards solutions that make greater sense to more people and institutions and that embrace more perspectives. By including opposing thoughts and ideas, better ideas and solutions will emerge. Collaborative processes have long demonstrated that – now let’s go the extra mind and embrace a new mindset, that of the integrator.

 

 

Picture credit: https://innovationleadershipforum.org/our-wisdom/mindset-shift/